공동창업 실패 — 같이 시작했는데 왜 사이가 나빠지는가

[수석 SHERPA 박서현 | 2026.06.14 | 읽는 시간 약 4분]

같이 시작하자고 했을 때는 모든 것이 맞아 보였습니다. 비전도 같고, 가치관도 비슷하고, 서로의 강점이 보완된다고 느꼈습니다. 그런데 1년이 지나면서 이상한 일이 생깁니다. 작은 결정 하나에서 의견이 갈립니다. 처음에는 “그럴 수도 있지”라고 넘겼는데, 그 빈도가 늘어납니다. 어느 순간 회의가 불편해지고, 연락이 줄고, 법인 통장 잔고를 두고 다투게 됩니다.

공동창업 실패의 원인을 아이디어 문제나 시장 문제로 설명하는 경우가 많습니다. 하지만 실제로는 다릅니다. 『The Founders Dilemma』 저자 노암 와서만의 연구에 따르면 스타트업의 65%가 공동창업자 간 갈등으로 실패합니다. 아이디어도 중요하고 시장도 중요하지만, 결국 회사를 무너뜨리는 것은 사람 문제입니다. 27년간 수백 개 조직의 갈등을 관찰하면서 공동창업 실패에서 반복적으로 나타나는 패턴을 발견했습니다. 그 패턴은 사이가 나빠지는 순간이 아니라 처음 시작하는 순간에 이미 결정되어 있는 경우가 많습니다. Demoday

공동창업 실패 — 시작이 아니라 설계의 문제

공동창업 실패를 이야기할 때 대부분은 “맞지 않는 사람을 골랐다”는 결론으로 귀결됩니다. 그런데 맞지 않는 사람이라는 것을 처음부터 알 수 있었는가. 대부분은 알 수 없었습니다. 함께 일해보기 전에는 그 사람의 의사결정 방식, 갈등을 다루는 방식, 어려운 상황에서 나오는 진짜 우선순위를 알기 어렵습니다.

그렇다면 공동창업 실패는 피할 수 없는 것인가. 그렇지 않습니다. 문제는 사람 선택이 아니라 설계의 부재입니다. 가장 잘 맞는 사람과 시작해도, 처음에 명확하게 설계하지 않은 것들이 나중에 갈등의 씨앗이 됩니다.

스타트업을 운영중에 있는 대표들과의 만나서 얘기한 적이 있었습니다. 창업한 지 2년이 지났는데, 공동창업자와 매 결정마다 충돌이 생긴다고 했습니다. 저는 처음에 역할과 지분과 의사결정 방식을 어떻게 정했냐고 물었습니다. 두 분 다 ‘그냥 같이 하기로 했습니다’라고 했습니다. 설계가 없었던 것입니다. 사이가 나빠진 것이 아니라 애초에 갈등이 생길 구조로 시작한 것이었습니다. 공동 창업이라는 것은 매우 어려운 문제입니다. 사업의 성패까지 영향을 미칠 수 있고 좋은 사람을 잃게 되는 경우도 많습니다. 크리티컬한 문제를 창업전이나 초기에 서로 동의된 내용으로 서류화하지 않으면 실패로 끝나거나 갈등의 원인이 될 수 있기 때문입니다. 서로 친분관계가 금이갈까봐 얘기를 회피하는 것은 오히려 더 문제를 크게 만들 수 있으므로 이성적인 상황에서 서로 충분히 검토하여 미리 정의해 두는 것이 사업의 성장과 미래를 위해 선택을 해야 합니다.

공동창업 실패에서 가장 자주 보이는 패턴은 세 가지입니다.

첫 번째는 역할이 겹치거나 공백이 생기는 구조입니다. 처음에는 “우리 다 같이 한다”는 방식으로 시작합니다. 서로 잘할 수 있는 것을 나누지 않고, 모든 결정을 함께 내립니다. 이것은 초기에는 유대감을 높이지만 시간이 지나면서 “내가 더 많이 하는데 저 사람은 뭐 하는 거지”라는 감정을 만듭니다. 역할이 명확하지 않으면 기여도를 측정할 수도 없고, 기여도를 측정할 수 없으면 공정성에 대한 갈등이 시작됩니다.

두 번째는 갈등을 처리하는 방식의 차이입니다. 의견 충돌이 생겼을 때 어떻게 해결하는가. 한 사람은 직접 말하고 빠르게 해결하려 합니다. 다른 사람은 충분히 생각해보고 나중에 이야기하려 합니다. 둘 다 나쁜 방식이 아닙니다. 그런데 이 차이를 처음에 이야기해두지 않으면, 한 사람은 “왜 바로 말하지 않냐”고 느끼고, 다른 사람은 “왜 저렇게 급하냐”고 느낍니다. 충돌 자체가 문제가 아닌데 충돌 방식에서 상처를 받기 시작합니다.

세 번째는 출구 전략이 없다는 것입니다. 공동창업 실패에서 가장 뼈아픈 순간은 헤어질 때입니다. 함께 만든 것을 어떻게 나눌 것인가. 지분은 어떻게 처리할 것인가. 누가 회사를 이어갈 것인가. 이것을 처음에 설계해두지 않으면, 사이가 나빠진 상태에서 이 모든 것을 협상해야 합니다. 감정이 상한 상태에서의 협상은 대부분 법정으로 갑니다.

Decision Lab을 시작할 때 저도 파트너 구조를 고민했습니다. 여러 사람과 이야기해봤고, 그 과정에서 한 가지를 먼저 물었습니다. ‘사이가 나빠졌을 때 어떻게 할 것인가.’ 이 질문에 불편해하는 사람은 같이 시작하기 어렵다는 것을 알게 됐습니다. 좋을 때의 설계보다 나빠질 때의 설계가 파트너십의 진짜 기초입니다. 모든 것은 인간관계에서 비롯된 문제이기에 서로에게 배려한다는 것은 각자의 생각에 머물러 있는 것이 오히려 큰 문제를 만들 수 있으니 불편한 얘기일 수록 초반에 정의해 두는 것이 만약을 대비한 행동일 수 있습니다.

공동창업 실패를 줄이는 방법은 완벽한 파트너를 찾는 것이 아닙니다. 불완전한 파트너십이 작동할 수 있는 구조를 처음에 만드는 것입니다.

그 구조는 세 가지에서 시작합니다. 역할과 의사결정 권한을 명확하게 분리하는 것, 갈등이 생겼을 때 어떻게 해결할 것인지를 좋을 때 미리 정해두는 것, 그리고 어느 한쪽이 나가게 될 때의 조건을 처음부터 문서로 만들어두는 것. 이 세 가지가 되어 있는 파트너십은 의견 충돌이 생겨도 해체로 이어지지 않습니다.

공동창업 실패는 서로 맞지 않아서가 아닌 경우가 훨씬 많습니다. 서로 맞지 않는 부분이 생겼을 때 어떻게 해결할지를 미리 설계하지 않았기 때문입니다. 좋을 때의 계획은 누구나 세웁니다. 나빠질 때의 계획이 파트너십의 진짜 기초입니다.

공동창업 실패가 반복되는 조직과 그렇지 않은 조직 사이에는 한 가지 결정적인 차이가 있습니다. 처음 시작할 때 불편한 대화를 했는가 여부입니다. 비전과 열정을 이야기할 때는 누구나 말하기 쉽습니다. 그런데 “사이가 나빠지면 어떻게 할 것인가”, “한 사람이 더 열심히 한다고 느낄 때 어떻게 처리할 것인가”, “회사를 접어야 할 때 누가 결정하는가”라는 질문은 꺼내기 불편합니다. 좋을 때는 이런 질문이 분위기를 해친다고 느껴집니다. 그래서 미룹니다. 그리고 실제로 그 상황이 왔을 때, 처음 미뤄뒀던 그 대화를 감정이 상한 상태에서 해야 합니다.

공동창업 실패의 상당수는 이 구조에서 비롯됩니다. 처음에 불편한 대화를 피한 대가를 나중에 훨씬 비싸게 치르는 것입니다.

또 하나 반복적으로 발견되는 패턴이 있습니다. 초기에 모든 것을 공평하게 나누려는 집착입니다. 지분을 50:50으로 나누고, 역할도 동등하게 나누고, 의사결정도 함께 합니다. 이것이 처음에는 공정하게 느껴집니다. 그런데 시간이 지나면서 두 사람의 기여도는 달라집니다. 한 사람이 더 많이 일하거나, 한 사람의 네트워크가 더 많이 활용됩니다. 이때 50:50으로 고정된 구조는 오히려 갈등을 만듭니다. “내가 더 하는데 왜 같은 지분이냐”는 감정이 쌓이기 시작합니다.

현실적으로 더 효과적인 구조는 초기에 조금 덜 공평하게 시작하더라도 기여도가 반영될 수 있는 메커니즘을 만들어두는 것입니다. 베스팅 구조, 역할 기반 지분 조정 조항, 또는 일정 기간이 지난 후 재검토하는 합의. 이런 장치들이 공동창업 실패를 막는 실질적인 방어막이 됩니다.

창업 초기의 설렘과 에너지는 소중합니다. 그런데 그 에너지를 오래 유지하려면 역설적으로 처음에 가장 냉정한 대화를 먼저 해야 합니다. 좋을 때 나빠질 때를 설계하는 사람이, 나빠졌을 때도 회사를 살립니다.